M-BUSINESS

I- Du marketing marchand

Traditionnellement une entreprise qui vise à écouler sa production étudie le marché visé selon des principes de bases issues des techniques marketing. Ce genre de marketing appelé réactif est une réponse prétendument fidèle aux changements qui s’opèrent sur le marché. Le premier souci des marketeurs selon cette optique est de vendre le bon produit au bon client dans l’immédiat. Cette orientation-marchande est celle qui permet aux entreprises de vendre et de répondre aux besoins des groupes de consommateurs –segments- qui ont théoriquement les mêmes caractéristiques. En effet cette politique marketing est vraie pour défendre les avantages sur le marché dans un contexte économique et social classique. C’est pourquoi les chercheurs en marketing confirment que son rôle est essentiel lorsque une firme entreprend une stratégie de différenciation (P kotler 1997, M Porter 1986), car il assure à l’entreprise le succès de ses produits et services sur le marché face aux marques rivales. Et surtout il met l’accent sur l’avantage concurrentiel. Dès lors le marketing est à l’affût du moindre changement de l’environnement pour garder et développer la position commerciale et marchande de l’entreprise.

Les firmes qui épousent donc cette philosophie sont des unités orientées par le marché, par le -soit disant- besoin du client- mais aussi par les changements technologiques, industriels et réglementaires qui apparaissent dans leur secteur économique. Elles répondent aux changements de l’environnement dès que ceux-ci apparaissent mais elles ne tentent pas en retour de forcer un changement au sein de l’environnement (Narver, slater and MacLachlan 2000). Même si ce rôle est peut être considéré comme réactif sur le marché, celui-là est complètement passif au sein de la chaîne de valeur économique et industrielle. Cette passivité du marketing dans certains secteurs économiques est flagrante. Son intervention est laissée qu’à la fin du processus économique (vendre). Sa position est toujours à l’aval du raisonnement entrepreneurial et économique. Le marketing doit pousser ce qu’on a produit et faire des transactions avec l’ensemble des clients.

Le marketing donc est assimilé à une machine qui produit des transactions sur le marché. Ce marketing transactionnel tel qu’il a été illustré par (C. Bénavent 2006) est basé sur le jeu préférentiel et le choix du consommateur, d’où la satisfaction et le bon produit (design, package, technicité..) sont les mots clés du succès de l’entreprise. Cependant la part de marché réalisée par l’entreprise est déterminante. Le chiffre d’affaires en croissance continue et le volume des ventes qui multiplient, est le fantasme des managers des grosses entreprises. Faces à ces indicateurs fondamentaux le marketing doit faire ses preuves et vendre plus.

Mais ce genre de marketing a des limites. Sa vision très marchande ne consolide pas la dimension stratégique de l’entreprise afin de contrôler son avenir et sa pérennité vis-à-vis de ses clients et son environnement en général.

En outre les différences des marchés au niveau mondial demande des recettes multiples pour garantir la réussite d’une entreprise. Les entreprises ne peuvent pas uniquement compter sur la qualité de leurs produits pour réussir à survivre dans des marchés aussi visés et ciblés. Ces derniers ne réagissent pas de la même manière que les marchés du produit ou de la marque d’origine . Ils ont leurs spécificités et caractéristiques, face à des clients différents et assez conscients de l’engagement qu’ils vont prendre avec l’entreprise. Enfin ce genre de marketing a vraiment oublié la valeur client surtout lorsqu’il s’agit d’un nouveau marché vierge, car la vision prédatrice est si dominante pour gagner plus d’argent que de construire une structure et un système d’entreprise basé sur le respect des valeurs clients.

II- Passant par le marketing relationnel !

Tout d’abord le marketing est un outil de création de valeur. Dès lors la vente n’est qu’un moyen, non une finalité, pour atteindre cet objectif qui permettra aux entreprises de développer leurs activités et assurer par la suite leur pérennité.

Traditionnellement l’avantage concurrentiel est d’origine des succès commerciaux de l’entreprise (capacité de vendre, force de vente, disponibilité, produit, qualité, prix.. etc), c'est-à-dire un avantage tiré en traitant la fonction de la demande. Cet avantage est complètement commercial. Mais l’avantage concurrentiel stratégique généralement n’est pas attribué aux efforts du marketing au sein de l’entreprise. La reconnaissance de cet avantage est du coté de la chaîne de valeur (approvisionnement, production, technologie, R&D…). Les facteurs de succès stratégique sont déconnectés de la valeur marketing. Ils sont attribués aux autres facteurs. Mais théoriquement l’effort marketing devrait avoir des répercussions sur la valeur. C’est pourquoi les facteurs clés de succès commerciaux de l’entreprise du type « qualité perçue des produits » ou « image de marque » devraient côtoyer les facteurs de succès stratégique portant sur la chaîne de valeur tels que « situation relative sur les coûts » ou encore « qualité de la production ou des approvisionnements » (Strategor 1993). En effet le marketing peut toucher tout le processus du système de création de valeur. Il est clair que l’effort marketing provoque ce qui est stratégique dans l’entreprise dans la mesure où la valeur générée par l’avantage concurrentiel n’existant que si l’entreprise est capable de procurer à son tour, un avantage concurrentiel à ses clients en réduisant leurs coûts ou en améliorant leurs performances. En effet c’est une histoire de valeur qui est en jeu. Le marketing constitue la phase finale de tout un processus, et qui rentre en relation avec le client. Ainsi pour le marketing définir une offre de valeur consiste à élaborer une chaîne de valeur spécifique, une offre modulaire, visant à maximiser les gains pour le consommateur final et à minimiser ses pertes (J.J Pluchart 2001). Le succès du système de valeur instauré par l’entreprise, à travers la chaîne de valeur, est conditionné par la création de la valeur pour le client. C’est ainsi l’entreprise doit se positionner durablement sur les marchés à travers une offre de valeur spécifique, forte et inimitable. Elle conquiert des parts de marché et conserve des parts de clients grâce à un management efficace de la valeur sur le long terme. Des clients fidèles fondent en partie le capital de la firme car la création de valeur est associée à la fidélisation. En effet la fidélité est d’une importance critique en tant que mesure de la création de valeur et source de croissance et de profit (F.F Reichheld 1996). Le marketing ainsi est sensé de mettre l’accent sur la valeur client et de développer ce capital tout au long de la relation client.

III- Au marketing total
Le marketing dans sa vision stratégique et réaliste devrait donner un sens plus actif dans la vie économique et industrielle des entreprises. Il participe dans le développement des activités économiques et sociales. En outre le raisonnement économique et industriel basé sur -le produire plus et vendre plus- ne peut pas assurer l’avenir des entreprises. Cependant le marketing jouera un rôle important dans l’organisation de la chaîne de valeur et des filières économiques et industrielles. Il s’intéresse aux différents acteurs du marché . Il mettra l’accent sur les institutions et l’organisation sociale de l’économie. Ce marketing total aurait une vision globale du marché. C’est pourquoi selon bon nombre de chercheurs en marketing cette « orientation-marché est largement considérée comme le moyen le plus effectif pour réaliser et maintenir un avantage sur le marché (Kholi, Joworski 1990; Narver, Slater 1990). Le marketing doit entrer dans cette logique globale et totale de la vie économique. Dans ce contexte global et général de l’économie d’aujourd’hui les auteurs de (Mercator 2003) confirment que le Marketing a depuis longtemps existé mais ce qui a changé sont les circonstances et les technologies dans lesquels il s’applique. En effet on assiste de plus en plus à une économie qui a d’autres règles de jeu (mondialisation, émergence de nouveaux marchés, internationalisation des échanges, apprentissage... etc.) qui obligent les entreprises d’organiser de nouveaux systèmes marketing basés sur la création de valeur et notamment celle orientée client. Cette orientation du marketing, donc, est une vision globale de l’activité de l’entreprise qui intègre cette orientation client dans une chaîne de valeur avec de multiples acteurs et en prenant en considération plusieurs facteurs. Ainsi pour Kholi et Jaworski (1990- 1993), l’orientation marché correspond tout simplement à la mise en œuvre du concept marketing au sein de l’entreprise, pour Narver et Slater (1990-1994) elle est avant tout une culture. Donc une entreprise qui s’intéresse à son avenir doit avoir des actions en cohérence avec le concept marketing qui possède comme essentiels piliers : l’orientation client, la coordination marketing et la recherche du profit. Cette dernière est une recherche à long terme qui s’effectue tout au long de la relation avec la clientèle comme gage de réussite et d’assurance stratégique. Et ainsi (P.L Dubois et A Jolibert 1992) reconnaissent l’importance du rôle joué par le marketing, et ils font référence au marketing stratégique qui a une vision globale sur le marché tout en mettant l’accent sur son rôle dans le maintient, l’assurance et le développement de l’avantage concurrentiel. Le marketing stratégique porte sur la façon dont une entreprise agit vis-à-vis de sa concurrence ; sur quel marché ou segment du marché, avec quel produit (imitation, innovation), selon quelle séquence (être le premier ou attendre que la demande soit établie par d’autres). Bien que de telles décisions soient aussi l’apanage du marketing management, le marketing stratégique les aborde avec une perspective différente . Ils continuent en précisant que l’originalité du marketing stratégique consiste dans l’importance accordée aux conséquences à long terme, la nécessité d’utiliser des éléments d’information sur l’ensemble de l’entreprise (ressources, publics, culture..), reconnaissance des rôles variés que peuvent jouer les différents produits/marchés (courbe de vie) et mise en œuvre simultanée du marketing stratégique à différents niveaux de l’organisation ou domaine d’activité stratégiques (DAS).

En effet l’enjeu marketing, au-delà du débat marketing management versus marketing stratégique, est d’assurer cette approche qui consiste à voir la totalité de l’environnement de l’entreprise dont l’objectif est d’assurer aux clients une valeur de plus en plus haute, et de retiré ainsi des profit à long terme. Cependant le recueil d’informations, évoqué ici, est nécessaire pour mener des études qui dépassent le cadre de l’étude des clients et des consommateurs, mais qui consiste à étudier l’ensemble des facteurs influençant l’environnement du marché, déceler les facteurs d’évolution et anticiper le sens et la nature de ces évolutions (concurrence, évolutions technologiques, mécanismes de régulation, anticipation des préférences des clients, la réglementation, la vie politique, l’évolution culturelle…). Pour ce faire cet état d’esprit indique une prise de conscience que la création de valeur pour les clients passe par la coordination de tous les services de l’entreprise et pas uniquement par le service marketing. Cette orientation globale vers la satisfaction des clients en leurs créant de la valeur continuellement doit être ancrée et diffusée dans l’ensemble de l’entreprise.

A force de constater on connaît aujourd’hui que les grandes entreprises et les industriels présents sur des marchés, culturellement et socialement différents des pays des marques d’origine, se rendent compte enfin que leur capacité de vendre ne peut pas être uniquement la responsabilité d’un marketing marchand qui a une marge de manœuvre limitée sur l’ensemble de la chaîne de valeur. Le déséquilibre du poids économique et le déplacement de la valeur tantôt vers l’aval et tantôt vers l’amont, donne un nouveau schéma stratégique dont le marketing devrait jouer le rôle d’orchestre de l’activité économique de l’entreprise. A ce stade on peut considérer que les actions gouvernementales, les lois, les décrets, le franchisage, les marques déposées, les imitations des technologies, les pénétrations de nouveaux concurrents et le système social sont autant de facteurs qui influent sur la valeur de l’entreprise et celle des clients. Cette orientation est une culture d’entreprise et de gestion. Il s’agit de mettre en place tout un système marketing orienté vers la valeur client et non pas une installation des usines de production ou de distribution des produits. Le marketing dans ce contexte doit créer un système de culture -valeur qui rime, au sens général, avec la dynamique du marché et ses règles de jeu.

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